集団の機能と組織

 

組織の定義

バーナード「二人以上の人々の、意識的に調整された諸活動・諸力の体系」

 

組織の3要素

1.   コミュニケーション

2.   貢献意欲

3.   共通目的

 

組織定義のポイント

1.   社会的な存在

2.   目標によって駆動

3.   意図的に形成され、調整される活動のシステム

4.   外部の環境との相互作用：　オープン

 

組織とマネジメント

組織： 共通の目的を実現するために、意図的に調整された複数の人間からなる「協働」行為のシステム　→   協働が本質

マネジメント：自由意思を持った複数の人間の努力を効率的な目的達成に向けて調整すること　→   協働の促進

 

組織行動論の目的

l説明し

l予測する

有効な決定を行うために、ある決定が他の人間行動にどのような影響を及ぼすかを事前に見極めること

（Ex. 評価システムの変更　→  従業員はどのような行動や態度を示すかを予測

                                      →   効果的なシステムを採用）

l統制する

マネジメントを効果的に行うこと →  目的を効果的に達成するために組織内の人間

                                                   の行動や態度にどのように影響を及ぼすか

組織マネジメントの変数

l 組織行動論の分析レベル

            １   個人レベル：態度、パーソナリティ、動機づけ、個人の意思決定

            ２   グループレベル：チーム、リーダーシップ、パワー、コンフリクト

            ３   組織システムのレベル：組織構造と文化、業績評価、組織変革

            ４   組織間のレベル：ネットワーク・マネジメント

l 組織マネジメントの変数

            １   分業と調整の枠組み：組織構造

            ２   インセンティブ・システム

            ３   業績評価とコントロールのシステム

            ４   組織文化

            ５   リーダーシップ

            ６   人の配置と育成

 

人間モデルの多様性

組織における人間モデルの意味

　人間モデルの差異→組織マネジメント観の違い

人間モデルの類型

１   経済人モデル　（Ex.   テイラーの科学的管理法）

            人間行動は経済的動機によって導かれ、経済的報酬のいかんによって規定される。

２   社会人モデル（Ex.   人間関係論：メイヤー、レスリスバーガー）

            人間は友情、安定感、帰属感などの社会的欲求を持ち、それが人間行動のベース

３   自己実現モデル（Ex.   マクレガーのＹ理論、マズローの自己実現欲求）

            人間は自己の潜在的可能性を追求し、実現するという自己実現の欲求を持っており、
　　　 それが人間行動を基礎づけている。

４   複雑人モデル

            人間の欲求は多様であり、人間行動も多様性を示す。

            したがって、その多様な行動を診断し、理解する能力がリーダーには要請される

 

現代の組織マネジメントのチャレンジ

            １   多様性のマネジメント

            ２   マネジメント・バイ・エンパワーメント

            ３   イノベーションのマネジメント

            ４   ネットワークのマネジメント

            ５   グローバル組織のマネジメント

個人と組織の関わり合い

 

価値観Ⅰ

§  「ある特定の行動様式や終局状態を、それとは逆の行動様式や終局状態よりも、個人的または社会的に好ましいと思う」という基本的な信念

§  最終価値：望ましい終局状態

§  手段価値：好ましい行動様式や最終価値を達成するための手段

§  国家間、世代間で価値観の差異

 

価値観Ⅱ

§  グローバル化という状況のなかで、特に仕事に関連する価値観や態度に大きな影響を与えている国民文化の差異を認識することは重要

§  国民文化の５次元(G.ホフステッド）

§  個人主義vs.集団主義（米国、オーストラリアvs.ベネズエラ、アジア諸国）

§  権力の格差（フィリピン、メキシコが大で、オーストリア、イスラエルが小）

§  不確実性回避の程度（ギリシャ、ポルトガルが高く、シンガポール、デンマークが低い）

§  男性らしさvs.女性らしさ（日本、オーストリアvs.スカンジナビア）

§  長期志向vs.短期志向（中国、香港vs.フランス、米国

 

態度

•   「多様な対象に対しての好ましいか否かの評価」

１  職務満足感 ： 職務に対する全体的な態度

            （１）   精神的にやりがいのある仕事

            （２）   公平な報酬

            （３）   支援的作業条件

            （４）   同僚の支え

２   認知的不協和 ：個人の一貫性を求める態度

            （１） 不協和をもたらす要素の重要性

            （２） 不協和をもたらす要素への影響力の程度

            （３） 不協和に関わる報酬

３   態度と行動の関係 ：態度は行動に影響を与える

            （１） 態度も行動も特定すると、関係性が強い

            （２） 態度と行動の関係は社会的制約という中間変数によって変わる

認知

「個人が得た印象を構成し、解釈して、意味づける」

１   認知に影響する要因

            （１） 認知者の特質：態度、パーソナリティ、動機、興味、過去の経験期待

            （２） 対象物の特徴

            （３） 状況

２   帰属理論：

            行動を「弁別性」「合意性」「一貫性」の点から解釈すること によって判断する

                        「弁別性」：状況が異なれば、別の行動をとるか否か

                        「合意性」：同じような状況に直面した人々がどのような対応をするか

                        「一貫性」：日常的か例外的か

 

学習

１ 学習とは「経験の結果として起こる行動上の絶え間ない変化」

２ 学習は「効果の法則」に基づく好ましい結果(報酬）をもたらした行動は繰り返される

３ 学習の方法

            （１） 形成：試行錯誤

            （２） モデリング：他人を観察し、それを模範とする行動をとった結果

 

動機づけの意味と理論

§  動機づけとは：何かをしようとする意思であり、その行動ができることが条件づけとなって、何らかの欲求（生理的あるいは心理的な欠乏状態）を満たそうとすること。

§  内容理論とプロセス理論

     （１）内容理論：個人を動機づける欲求に焦点をあてる

     （２）プロセス理論：個人が動機づけられていくメカニズムをプロセスを追い説明する

マズローの欲求段階説（１９５４）

1.   生理的欲求：
空腹、渇きなど人間の生理上の欲求

2.   安全的欲求：
物理的、精神的な障害からの保護と安全を求める欲求

3.   社会的欲求：
愛情、帰属意識、友情などを求める欲求

4.   自尊的欲求：
自尊心、達成感、自我等の内的要因、及び地位、表彰、注目などの外的要因による欲求

5.   自己実現欲求：
自分がなれるものになりたい、成長、自己の潜在能力を達成したいという欲求

 

マグレガー（１９６０）のＸ理論とＹ理論Ⅰ

「マネジャーは部下に対する一定の人間観を持っており、それに基づいて部下に対する行動を形成」

§  Ｘ理論

1.   人間は本来的に仕事が嫌いで、できればいつでも、仕事を避けようとする。

2.   人間は強制されたり、統制されたり、罰を与えると脅かさなければ、望ましい目標を達成させることはできない。

3.   人間は責任を回避したがり、公式の指示を求めようとする。

4.   仕事に伴う要素のなかで、何よりも安全を重視し、あまり野心を持たない。

§  Ｙ理論

1.   仕事を遊びや休憩と同じように当たり前のことと見なしている。

2.   コミットしている目標には自らにムチ打って働くものである。

3.   献身的に目標達成に尽くすか否かは、報酬次第であるが、なかでも、自我欲求や自己実現欲求が重要である。

4.   人間は条件次第では責任を引き受けるばかりか、自ら進んで責任をとろうとする。

5.   創造性はたいていの人間に備わっているものであり一部の人間だけのものではない。

 

ハーツバーグ（１９５９）の動機づけ要因・衛生要因理論(2要因論)

1.   臨界事象法に基づくインタビューを通じて仕事についての満足感を調査し、内容分析を行った。

2.   ある種の特徴（達成、仕事そのもの、昇進、責任など）が職務満足感と常に一貫して関係し、それとは別の特徴（会社の方針や管理、監督、対人関係、作業条件など）が職務への不満と関係していた。

3.   満足と不満足を規定する要因は異なり、仕事から不満の原因となる特徴を取り除いても満足感を高めることにはならない。

4.衛生要因

（会社の方針や管理、対人関係、作業条件、給与など）→   不満を規定

     動機づけ要因

（達成、仕事自体、責任、成長など）→   動機づけに影響

 

マクレランド（１９６１）の3つの欲求理論

1.測定方法：投影テスト

            一連の絵を短時間、被験者に見せて、物語を書かせる。

2.人間の欲求

（１）     達成欲求：一定の標準に関し,それを凌いだり、達成し、成功しようと努力する

（２） 権力欲求：他人に影響力を行使して、コントロールしたいという欲求

（３） 親和欲求：友好的かつ密接な対人関係を結びたいという欲求

3.達成欲求と職務業績との関係

1.         達成欲求の強い人は、責任を引き受け、フィードバックを求め、中程度のリスクをともなう職務状況を好み、強く動機づけられる。

2.         (Ex.自営業、大企業の自律的組織のマネジメント、販売部門などの起業家的な職)

3.         達成欲求の高い人が必ずしも優秀なマネジャーになるとは限らない。特に、大企業のケース。

4.         親和欲求と権力欲求はマネジャーとしての成功と密接な関係があり、最も優秀なマネジャーになれるのは、権力欲求が高く、親和欲求が低い人である。

5.         達成欲求は、トレーニングにより高めることが可能。

 

目標設定理論（ロック、1968）

１  意図（目標）が動機づけの重要な源泉であり、一般的な目標よりも、特定的な目標が内的な刺激を与える。

２  難しい目標も、いったん受け入れられれば、その達成に向けて努力する。

３  目標の設定に参加できるチャンスを与えることは、目標を受け入れる度合いが高まり、その達成に向けての努力を高める。

４  目標による管理（ＭＢＯ）への応用 。

 

強化理論（ルーサンス他、１９７１）

1  強化が行動の条件づくりとなり、行動をコントロールするのは強化作因（結果）である。行動の後にすぐ結果が出ると、その行動は繰り返される。

２ 強化されない業務よりも強化された業務に努力を向ける。したがって報酬の与え方、つまり強化の方式によって仕事への意欲が影響を受ける。

                        →   効果の法則

職務特性モデル

１  人間は、昇進・昇給、ボーナス、上司の承認といった外から与えられる報酬（外発的報酬）によって動機づけられるだけでなく、むしろ仕事自体のおもしろさや達成感といった内発的報酬によって動機づけられる。

            →   内発的モチベーション

            →   職務特性の重要性

２   職務特性の次元

     （１）技能多様性（Ｖ）：  職務達成に必要なスキルのバラエティ

     （２）タスク完結性(Ｉ ) ： 仕事の全体に関わっている程度

     （３）タスク重要性(Ｓ) ：職務遂行の影響度

     （４）自律性(Ａ)：仕事のやり方の自己決定ができる程度

     （５）フィードバック(Ｆ)：仕事の遂行自体からのフィードバック

３   ＭＰＳ

     （Motivating Potential Score：内発的モチベーションの程度）

                        ＭＰＳ＝Ｖ＋Ｉ＋Ｓ/３×Ａ×Ｆ

４ 職務再設計に応用

 

公平理論Ⅰ（アダムス、1965）

1.   人間は、仕事へのインプットとアウトプットを秤にかけ、それを関係する他の人々と比較することで公平感（不公平感）を感じ、仕事への努力に影響を与える。

2.   公平理論の変数：

（１）   他者

（２）   システム：給与制度

（３）   自己

3.   不平等な給与への行動

     （１）時間給制度において過大報酬を得ている従業員は、公平な支払いを受けている従業員よりも生産量を増加させる。

     （２）出来高払い制の場合、過大報酬と認知した従業員は、公平な給与を受けている従業員よりも生産量を減らして、高品質なものを生産しようとする。

     （３）時間給の場合、過小報酬と見た従業員は、アウトプットの量を減らすか、品質を低下させる。

     （４）出来高払いの場合、過小の報酬者は平等の支払いを受けている者よりも品質の悪いものを大量に生産するようになる。

 

期待理論（ブルーム、1964）

１  人間の行動は、努力をすれば相応の成果（報酬）が得られるという期待の程度と、その成果が当人にとって価値があると考える程度に依存する。

                        （１）「努力－報酬」期待

                                    （１－１）   「努力－業績」期待

                                    （１－２）   「業績－報酬」期待

                        （２ 報酬に対する個人にとっての魅力度

２  個人の知覚がポイント

３  個人の態度やパーソナリティ、欲求が価値づけのベース

４  役割の知覚や能力が「努力－業績」期待を基礎づけている

５  報酬（外発的および内発的報酬）の設計がモチベーションに影響を与える

制約された合理性のモデル

1.   合理的意思決定の仮定：完全情報→最適化（経済人モデル）

•  問題が明確

•  選択肢が全てわかっている

•  選択肢の結果が明確

•  選好がはっきりしている

•  選好が不変である

•  時間や費用の制約がない

2.   現実の意思決定：不完全情報→制約された合理性（経営人モデル）

     （１） 意思決定ルールとしての満足化

     （２） 選択肢は、探索プロセスを通じて逐次的に発見される

     （３） 行動プログラムのレパートリーを形成し、反復的な意思決定状況ではそれらを利用する→   プログラム化された決定

3.   動機づけられた適応行動の一般モデル

     （１） 個人の満足度が低いほど、代替的選択肢に対する探索活動が活発化する。

     （２） 探索活動が活発化するほど、報酬の期待値が高くなる。

     （３） 報酬の期待値が高くなるほど、満足度も高くなる。

     （４） 報酬の期待値が高くなるほど、個人の希求水準も高くなる。

     （５） 希求水準が高くなるほど、満足度は低くなる。

4.   参加（転職）の意思決定と生産の意思決定

1.     組織への参加の意思決定（組織均衡理論：Ｉ－Ｃバランス）

2.     生産への動機づけ

3.     組織に留まるが、生産へ動機づけられるのではなく他の満足を得る機会を求める
　　→   組織内政治や集団への一体化

「人間モデル」

・経済人モデル

　→人は、経済合理的に行動することが前提となっているとする人間モデルです。また、人間は、仕事が嫌いで経済的インセンティブがないと働かないと考えられていました。経営学の古典、「テーラーの科学的管理法」は、この人間モデルが前提になっています。テーラーは、人々の働きには、唯一最善の方法があることを前提とした科学的管理を開発しました。ちなみに、テーラーの『科学的管理法』（The Principles of Scientific Management ）が発表されたのは、ちょうど100年前の1911年です。経営学は、ここから本格的にスタートしました。

・社会人モデル

　→1924年から1932年、シカゴにあるウエスタン・エレクトリック社のホーソン工場で行われた実験（いわゆるホーソン実験）から導かれた人間モデル。

　　ホーソン実験は、照明実験等の工場作業における物理的要因の変化や、賃金や休憩などの労働条件の変化によるパフォーマンスの変化を観察した実験です。

　　人々のパフォーマンスは、照明の強弱や労働条件の変化には左右されず、非公式組織に依存していることを発見しました。

　　そこで、人々は、社会的な存在であることを示されました。この人間モデルに基づく理論を「人間関係論」といいます。

・自己実現モデル

　→人間は、自己実現に基づいて行動するというもの。有名なのは、マズローの5段階欲求階層説ですが、これは心理学をベースとした議論です。

　　経営学では、アージリスの職務拡大の主張（邦訳『組織とパーソナリティ』）、マグレガーのX理論・Y理論（邦訳『企業の人間的側面』）、

　　ハーズバーグの動機づけ-衛生理論（邦訳『仕事と人間性』）などが有名です。

　　これらの理論は、単に個人の自己実現の問題に留まらず、いわゆる参加型リーダーシップなど、マネジャーの管理の在り方にも影響を及ぼしています。

　　また、これらの理論は「新人間関係論」といいますが、ホーソン実験に基づくメーヨーの主張と合わせて「人間関係学派」ということもあります。

・複雑人モデル

　→人々の欲求は多様であり、人間行動も多様であることを前提とするモデル。

　　例えば、「経済的報酬のために頑張る人」もいれば、「人間関係のために頑張る人」もいれば、「芸術家のように寝食を忘れて自己実現に頑張る人」もいるように、

　　人々の行動は、極めて多様であるといえます。

　　この人間モデルの最大のポイントは、「人々を管理するための唯一最善の方法はない」ということです。テーラーの科学的管理法と真逆の発想といえます。

集団の機能と組織

 

集団の定義 / 集団とチームの関係 / コミュニケーション

 

集団の定義と分類

§  集団の定義

特定の目的を達成するために集まった、お互いに影響しあい、依存しあう複数の人々

§  集団の要素：

  相互作用、活動、情感（センティメント）【Ｇ．Ｃ．ホーマンズ】

§  集団の分類

１ 公式集団　（： コマンドグループ、タスクグループ）

公式の組織構造によって規定され、何らかの任務を割り当てられている個人の相互作用の集まり→組織目標によって規定され、目標によって方向づけられている

２ 非公式集団（： 利益集団、友好集団）

構造化も組織の規定もないような個人の相互作用の集まりであり、メンバーの社会的欲求を満たす機能を持つ

 

個人が集団に参加する理由

理由	メリット
目標達成	あるタスクを成し遂げるには、一人の力では足りないときがある。ある職務を成し遂げるためには、才能、知識、力を結集する必要がある。こうした場合、マネジメントは公式集団に頼ることになる。
力	個人では達成できないことも、集団活動を通じて可能な場合が多い。そこには「数の力」がある。
親密さ	集団は社交的欲求を満たしてくれる。集団に加入すれば、常時交流を楽しむ事ができる。多くの人は親密さへの欲求の大部分を、仕事上のこうした交流によって満たしている。
自尊心	集団は自分の価値を感じさせてくれる。つまり、集団に属する事により、集団以外の人々にステータスを感じさせるだけでなく、メンバー自身 も自分の価値をより感じる事ができる。
ステータス	他人に重要視される集団の一員となることで、そのメンバーは承認とステータスを得る。
安心感	集団に参加する事により人は「孤立」の不安を軽減できる。集団の一員となった方が心強く、自己不信を緩和でき、脅威に対する抵抗力が高まる。

 

集団の基本概念／役割

1.定義

社会的単位のなかで一定の位置を占めることによって期待される一連の行動パターン

2.役割研究からの発見

（１）複数の役割を遂行

（２）周囲の刺激から役割を学ぶ

（３）状況に対応した役割変化の能力

（４）複数の役割間での役割葛藤の存在

 

集団の基本概念／規範

1.    定義：　メンバーが共有する行動基準

2.    ホーソン研究（１９２４～１９３２）：社会人仮説の発見

（１）Western Electric社のホーソン工場で実施された一連の産業心理学的実験

              →生産性を規定する要因を発見する目的

（２）実験のプロセス

①照明実験：照明度と生産性には単純な一義的関係はない

②継電器組立実験（13期）：5人の女子作業員を実験グループとして隔離、賃金、休憩、軽食
                                  支給、労働時間などの作業条件をコントロールし生産性との関係を究明

→ 生産性は継続的に増加

→ 古典的な経済人、機械人モデルへの疑問

→ 監督のスタイル、参加、実験への関心、注目などが態度へ影響

③バンク捲線観察室：複雑な賃金インセンティブと生産性

→ 従業員が個別に生産性を増加させるのではなく、適切な作業量を規定する
             集団規範によって統制

→ 非公式集団の発見：集団規範に従う感情の論理

（３）仮説変化のプロセス

3.    アッシュ研究：集団規範への同調（集団圧力）

集団の基本概念／凝集性

1.    定義

            メンバーが相互に引きつけられ、集団にとどまるよう動機づけられる程度

2.    凝集性と生産性の関係

            集団が共有する業績に関する規範によって規定

 

集団の基本概念／規模・構成・地位

1.    規模は集団の全体的行動に影響を及ぼす

（１）      大規模集団：事実の発見に適

小規模集団：タスクの迅速な完了

            （２） ぶら下がり現象：集団の中では単独の時よりも努力をしない

2.    混成集団は均一な集団に比べて効果的に機能する

3.    地位とは集団内における威信の格付け、位置あるいは等級を表す。集団のメンバーにとって地位のヒエラルキーの公平さや評価基準が重要である

 

集団の意思決定

人の意思決定と集団の意思決定の比較

1.   個人の意思決定の長所：能率

            （１）スピード

            （２）責任の明確さ

            （３）価値の一貫性

2.   集団の意思決定の長所：有効性

            （１）情報の量と多様性をベースに質の高い決定の可能性

            （２）決定の受容可能性が高い

グループシンクとグループシフト

1.  グループシンク（集団浅慮）あさはか

A)   意見の統一に目を奪われ、コンセンサスを形成しなければならないという規範のため、深く考えずに決定がなされてしまう病理現象

B)   グループシンクの兆候

① 集団の自信過剰

② 集団の閉鎖性

③ 画一性や同調への圧力

集団の団結のため、自己検閲／全員一致の幻想／反対者への直接圧力／マイナス情報に対する自己防衛

C)   グループシンクを導く要因

① 集団の凝集性

② リーダー行動

③ 外部からの孤立

④ 時間的プレッシャー

⑤ 秩序だった意思決定手続きの不履行

2.  グループシフト（集団傾向）　※グループシンクの１要素

①   集団決定の方が個人決定よりも慎重になる場合も、高いリスクに向かう傾向を有する事もある

②   集団による議論は、メンバーの最初の立場を過激化し、極端な見解へと導く傾向がある。集団の決定が慎重な方向へシフトするか、よりリスクの高い方向にシフトするかは、議論の過程でつくりあげられた支配的な意思決定規範を反映する

 

集団とチームの差異

§  集団は、個人の能力や努力の重ね合わせをすることなく、各自の責任領域内で業務を遂行する。したがって、その成果は個々のメンバーの貢献の総和にすぎない。

§  チームは、協調を通じてプラスの相乗効果（シナジー）を生むために、全体の業績は個々人の投入量の総和よりも高くなる。

 

チームのタイプ

1.問題解決型チーム

作業の工程や手法を改善する方法についてアイデアを共有したり提案する同じ部署内の個人の集まりであり、組織の業務構造を補完する機能を果たす。提案された活動を実施する権限が与えられる事は稀(ＱＣサークル)

2.自己管理型チーム

通常の業務関連の意思決定やプロセスに関わり、問題の解決ばかりでなく、その実行と結果にも責任を持つチームである

3.機能横断型チーム

多様な分野の人々が情報を交換し、新しいアイデアの開発や問題解決を行い、複雑なプロジェクトを調整するために採用される。＋バーチャルチーム

高業績チームの特徴

1.  チームの規模

一般に小規模であり、１２人以下が望ましいとされる。それは、高業績達成に必要な一貫性、コミットメント、達成責任意識を保つためである。

2.  メンバーの能力

複数の能力の融合が必要であり、通常３つの異なるタイプのスキルが要請される。

（１）技術的スキル　（２）解決および意思決定スキル　（３）対人的スキル

3.  役割の割り当て

チームの異なるニーズに応じて、メンバーのパーソナリティや希望を考慮して選定する。チームの役割とメンバー特性の適合が重要である。

4.  共通目的に対するコミットメント

効果的なチームには、メンバーに方向性,勢い,コミットメントを与える有意義なビジョン（目的）がある

5.  具体的目標の設定

成功するチームは有意義な目的が存在するだけでなく、それを現実的で、測定可能な業績目標へと具体化している。具体的目標はコミュニケーションを促進し、チームに活力を与える。

6.  リーダーシップと構造

目標はチームが向かう方向とレベルを示す。しかし、その目標に向けて個々の役割やスキルを日常的に調整するためにはリーダーシップと構造が不可欠である。

7.  ぶら下がりの克服

メンバーに対してチームの目的、目標、手法について達成責任を明確にすることにより「ぶら下がり」を克服することが要請される。

8.  適切な業績評価と報酬体系

個々人の貢献に基づいて評価し、報酬を与えるだけでなく、集団ベースの評価、利益配分、などで補完することによってチームの努力とコミットメントを強化する必要がある。

9.  高い相互信頼を醸成する

高業績のチームの顕著な特徴として、メンバー間の高い相互信頼がある。

（１） 信頼のベースにある側面

①精神的統一性　／　②能力　／　③忠誠心　／　④一貫性　／　⑤開放性

（２）信頼構築の方法

①    チームの利益への関心

②    ワークチームの支援を言行両面で行う

③    開放的に行動する

④    公正であること

⑤    感情表現する

⑥    基本的価値観との一貫性

⑦    秘密の保持　　⑧　能力を示す

コミュニケーションの機能

バーナードの組織の３要素にもあるようにコミュニケーションは組織や集団を形成し機能させる基本的要素

（１） 統制　（２） 動機づけ　（３） 感情表現　（４） 情報提供

 

コミュニケーションの方向と方法

1.  コミュニケーションの方向

（１）下方向コミュニケーション

（２）上方向コミュニケーション

（３）横方向コミュニケーション

2.      コミュニケーションの方法

（１）明確なコミュニケーション：口頭や書面

（２）さほど明白でないコミュニケーション：非言語

① 身体動作：言葉の抑揚や強調、顔の表情など

② 物理的な距離

 

コミュニケーション・ネットワーク

1.  公式の小集団ネットワーク

（１）ネットワークのパターン

①  鎖型：公式の指揮命令系統に即する

②  輪型：リーダーが全メンバーのコミュニケーションの中心

③  全経路型：メンバー全員が相互にコミュニケート可能

（２）ネットワークの有効性：目標によって異なる

2.  非公式のコミュニケーション・ネットワーク：口コミ

（１） 口コミの連結者（連結ピン）は、１０％程度で限定されている

（２） 情報の種類によって連結者は異なる

（３） 口コミが活発化する条件

① 自分たちにとって重要　② 曖昧さが存在する状況　③ 不安を生じさせる状況

（４） 口コミは集団や組織のコミュニケーション・ネットワークの重要な構成要素

効果的なコミュニケーションの障壁

1.  フィルター：送り手の情報操作

2.   選択的認知：受け手がニーズや動機、経験などの個人的特質に基づいて選択的に見聞きする

3.   コミュニケーション・スタイルの性差： 男女で口頭コミュニケーションを使用する理由が異なる

4.  感情：受け手の感じ方がメッセージの解釈に影響する

5.  言語：年齢、学歴、文化的背景が使用する言語や言葉の定義に影響する

6.  非言語の手がかり：非言語の手がかりが口頭のメッセージと矛盾することによる混乱

 

異文化コミュニケーション

異文化は、メッセージの記号化と解読のプロセスの差違を生み、コミュニケーション障害を発生させる (high-context or low-context)　 (エドワード.T.ホール,1976)

1.  異文化コミュニケーション障害への対応

（１） 異文化の人は、異なっていることを前提にコミュニケーションを行う

（２） 解釈や評価ではなく、叙述を重視する

（３） 相手の立場に立つ

（４） 自分の解釈を作業仮説として使う

 

 

組織におけるリーダーシップ

 

リーダーシップの定義

目標達成を促すよう人々に影響を与えるプロセス

1.  リーダーシップというのは、複数の人々の間の影響関係であり、状況次第で誰でもリーダーになれる

2.  影響力の源泉は、公式のパワー（たとえば、権限）だけでなく、非公式のパワー（たとえば、人間的魅力）の双方を含む

マネジャーは必ずしもリーダーではない

 

リーダーとマネージャーの違い

（１）マネジャー：物事を成し遂げ、責任を引き受け、実行する

     ・ 現状維持

     ・ 焦点はシステムと構造     

     ・ 管理志向

     ・ いつ、どのよう

   「ものごとを正しく行う」

（２）リーダー：指示を与え、方向、手順、行動、意見を導く

     ・ 現状打破 

     ・ 焦点は人間

     ・ 信頼がポイント

     ・ なにを、なぜ

   「正しいことを行う」

 

リーダーシップのレベル

（１）集団レベルのリーダーシップ

（２）組織レベルのリーダーシップ：制度的リーダーシップ（contingency）

 

リーダーシップのアプローチ

資質アプローチ（特性理論）

1.  特徴

  リーダーが持つ資質や能力に注目しその特性を明らかにすることを目的とする

2.  評価

（１）特定の資質と集団の業績との間の一義的関係の確認ができていない

（２）リーダーとしてどのような資質を持った人間が台頭してくるかを識別できたとしても、有効なリーダーシップのためにどのような行動をとればいいかが不明

行動アプローチ

1.  特徴

有能なリーダーの行動を解明：リーダーシップ・スタイルの識別

1.      オハイオ州立大学の研究（１９４０年代後半）

「構造づくり」：集団の目標達成に向けて、自己と部下の役割を定義し、構造化する

「配慮」：仕事上のなかで相互信頼、部下のアイデアの尊重、感情への配慮などの対人関係を持つ程度

2.    ミシガン大学の研究

「従業員志向」：部下のニーズに関心を持つ人間関係重視型リーダー

「生産志向」：集団のタスクの達成に関心を持つリーダー

3.      マネジリアル・グリッド（ブレーク＆ムートン）：　「人への配慮」「生産への配慮」

4.      リーダーシップＰＭ論：　集団力学研究所（三隅二不二）

「課題遂行機能（Ｐ）」「集団維持機能（Ｍ）」

2.  評価

1.      リーダーシップ・スタイルを「タスク」「人間」という極めて少数の次元で説明

2.      ミシガン研究を除いて両次元で高いリーダーシップが有効であるとの結果
（ミシガン研究では従業員志向の有効性）

3.      状況要因を考慮する必要性

 

 

 

 

 

コンディンジェンシー・アプローチ

多様な状況変数を考慮すると有効なリーダーシップのスタイルが変わる

（１）フィードラー理論

集団業績は、リーダーのスタイル（タスク志向vs.人間関係志向）と状況（支配力や影響力の大きさ）が適合しているか否かに依存

リーダーシップ・スタイルの測定：ＬＰＣ（最も好ましくない仕事仲間）尺度

高ＬＰＣリーダー：人間関係志向

低ＬＰＣリーダー：タスク志向

状況要因の測定：

リーダーとメンバーの関係：部下がリーダーに対して抱く信用、信頼、尊敬の程度

タスク構造：部下の職務範囲が明確に定義されている程度

職位パワー：雇用、解雇、懲戒、昇進、昇級などの決定にリーダーが持つ影響力の程度

【結果】

 極めて好ましい状況と極めて好ましくない状況という両極ではタスク志向のリーダーが有効

（２）ＳＬ（シチュエーショナル・リーダーシップ）理論

状況要因として部下の成熟度を考え、リーダーシップ の有効性は部下の成熟（自律性）度に依存する

リーダーシップ・スタイル：教示的・説得的・参加的・委任的

成熟度：

高い目標に挑戦し、やり遂げようとする意欲

責任を負おうとする意思と能力

教育や経験のレベル

（３）パス・ゴール理論（ハウス）

フォロアーの目標達成を助けることはリーダーの職務であり、目標達成に必要な方向性や支援を与えることは集団や組織の全体的な目標に適うオハイオ州立大学のリーダーシップ研究と動機づけの期待理論をベース「目標—経路」：経路Ⅰ（Ｅ−Ｐ）と経路Ⅱ（Ｐ−Ｏ）→ 構造づくり障害物を除去し、支援を与える → 配慮

【リーダーシップ行動の類型】

•    指示型：何を期待されているかを指示し、仕事のスケジュールを設定し、タスクの達成方法を指導する→構造造り

•    支援型：部下の欲求に関心を持ち、友好的で楽しい職場環境づくりをする→ 配慮

•    参加型：決定を下す前に部下に相談し、彼らの提案を活用する

•    達成志向型：困難な目標を設定し、部下に全力を尽くすよう求める

【状況変数】

環境変数：リーダーの支配権の範囲外の変数

部下の個人的特徴

【結論】

指示型：曖昧でストレスの多いときや集団内にコンフリクトが存在するとき、部下の大きな満足につながる

支援型：明確化されたタスク遂行しているときに高業績と高い満足につながる

達成志向型：タスクが曖昧なときには、努力すれば高業績につながるという部下の期待を増大する

公式の権限関係が明確で官僚的：支援的行動を示し、指示的行動を控える

部下が”locus of control”があると認知しているか否か：参加型か指示型に分かれる

 

（４）条件変数としての性別

【既存研究からの仮説】

•    リーダーシップ・スタイルに関して男女間の差異よりも類似性の方が高い

•    女性が民主的なリーダーシップ・スタイルを好むのに対して、男性は指示的スタイルを好む

カリスマ的リーダーシップ

特徴

使命感に燃え、部下に目的や価値観を吹き込み、それによってフォロアーを変容させる

1.     特徴

    ① 自信

    ② ビジョン

    ③ ビジョンに対する強い確信：ビジョンへの高いコミットメント

    ④ 並はずれた行動力

    ⑤ 変革のエージェントとしてのイメージ

2.     事例

松下幸之助本田宗一郎ヘンリーフォードハーブ・ケレハー（サウスウェスト航空）

3.     影響力

•   仕事のやりがい

•   支援されている感じ

•   高い満足感

•   仕事へのコミットメント

 

制度的リーダーシップ（セルズニック）

制度としての組織とは

仕事を能率よくこなすだけの機械（道具）を「組織」と呼ぶのに対して、独自の価値が注入され、アイデンティティが形成され、メンバーが深い関わり合い（コミットメント）を示すような組織を「制度」という

1.使命と役割の設定

内部のメンバーだけでなく多様な利害関係者がコミットできるような使命を設定し、具体的な形で提示する。使命と役割の設定において、リーダーは組織の能力や組織に対する外部環境の期待を考慮する必要

2.目的の制度的体現

使命や目的を組織の機構のなかに組み込むことによって、組織に独自の性格を形成させる。組織文化はその一例。

3.制度の一貫性の防衛

組織の価値や能力、役割を維持

4.内部コンフリクトの処理

多様な利害関係者がコミットするゆえに発生するコンフリクトに対して価値やアイデンティティを防衛しながら、コンフリクトに適切に対処し、継続的なコミットメントを引き出す

パワーとコンフリクト

 

パワーと源泉

パワーの定義

他の個人や集団の行動に影響を与え、さもなければしなかったことをさせる能力

 １ パワーとは能力ないしは潜在能力

 ２ 依存関係と相関している

 ３ 影響を受ける主体が選択の裁量権を持つ

パワーの源泉（French & Raven,1959）

 １：報酬力 ２：強制力　３：正当的パワー　４：専門力　５：同一的パワー

 

依存関係とパワー（Emerson,1962）

ＢのＡに対する依存度が大きいほど、ＡはＢに対して大きなパワーを持つことができる

依存度の規定因

1.重要性：Ｂにとって価値あると考えられるものをＡが支配している

2.希少性：Ｂが価値あると考えている物が希少であり、Ａとの関係以外では満たされない

 

連合によるパワーの強化

複数の人間が連携や団結をすることによってそれ以外の人々に対して影響力を獲得する

組織内連合形成の傾向

1.   規模の拡大化

2.   タスクや資源の相互依存との関係

3.   タスクのルーチン性と連合との関係

 

組織に置ける政治

パワーを行使し、他の人々の意思決定や行動に影響を及ぼすこと

政治的行動に影響する要因

1.  個人的要因

2.  組織的要因：プログラム化されていない意思決定（組織の変革、リーダーやマネジャーの継承、資源の配分）タスクや資源の相互依存との関係

①     信頼の欠如

②     あいまいな役割

③     業績評価の方法：（主観的、単一、評価されるまでの時間の長さ）

④     報酬の配分：（ゼロサム状態）

⑤     業績へのプレッシャー

⑥     トップの政治的行動

コンフリクトの定義

ＡがＢの目的達成や利益の向上を結果的に失敗させるような何らかの妨害によって、Ｂの努力を打ち消そうと意図的に努力するプロセス

見方

1.   伝統的見解：集団内の機能不全の兆候であり、ネガティブな見方

2.   人間関係論的見解：集団、組織において不可避的現象であり、プラスの側面も有する

3.   相互作用論的見解：ポジティブに捉え、集団が有効的に機能するために必要

生産的ＶＳ．非生産的コンフリクト：集団の目的達成の観点から捉える

 

コンフリクトのレベル

組織内の個人間コンフリクトの原因

•    パーソナリティの相違、価値観や態度の違い

•    共同意思決定の必要性← 資源への共通の依存、活動のタイミングの相互依存性

•    情報の排他性

集団間コンフリクトの原因

1.   相互依存関係：集積型、連鎖型、交互型

2.   タスクの不確実性：タスク明確性、タスク環境

3.   目標・時間志向性：時間軸のズレ

4.   業績評価：個人業績？組織業績？

5.   資源への共通の依存

 

コンフリクトのプロセス

潜在的対立：コンフリクト発生の先行条件の存在

1.  コミュニケーション

2.   構造（規模、専門化、リーダーシップ・スタイル、参加、報酬体系、集団間の依存度）

3.   個人的変数（価値観、パーソナリティ特性）

4.  資源の希少性

認知と個人化：コンフリクトの顕在化

個人がコンフリクトを認知し、感情的に関与（緊張、不安、不満、敵意）する段階

行動

他者の目標達成を妨げたり、利益の向上を阻止する行動によってコンフリクトが明白な事実となり、コンフリクトの処理行動が行われる

コンフリクト行動の２次元モデル

結果

1.生産的結果（業績の向上）

グループシンクを防止し、意思決定の質を向上し、創造性や革新性を刺激する

2.非生産的結果（業績の低下）

コミュニケーションの阻害、集団凝集性の低下、集団目標の軽視などによって集団が機能麻痺になる

3.コンフリクトの種類や集団のタイプそしてコンフリクト処理行動が結果を左右する

•    マイルド・コンフリクトの意義：コンフリクト解決から「コンフリクト・マネジメント」へ

•    意思決定が創造的な集団

•    解決行動としての「強制に裏付けられた問題解決」の有効性

Negotiation & Strategy

定義

複数の当事者が、財またはサービスを交換し、その交換レートについて合意を得るプロセス

交渉戦略のタイプ

1.   奪い合い型交渉：ゼロサム状況下での交渉

当事者間で攻撃的な交渉が繰り返され、相手を打ち負かすべき敵のように扱う

2.  統合的交渉

双方が勝利を収める解決策が存在するという前提のもとに行われる。交渉者間で良好な関係を構築でき、将来の共同作業を容易にする

3.  統合的交渉成功の条件

当事者間での情報の公開、率直な話し合い、お互いのニーズに対する関心、信頼感、柔軟性の存在

交渉に置ける問題

効果的な交渉を妨げる意思決定バイアス

•      過去の行動への執着（サンクコスト）

•      ゼロサムに対する思いこみ

•      最初の提案への過度のコミットメント

•      交渉時の提示の方法

•      入手しやすい情報への過度の依存

•      自信過剰

交渉とパーソナリティ特性

交渉においては、相手やその特性ではなく、交渉案件の問題点や状況要因に焦点をあわすべき

交渉スタイルにおける文化的相違

交渉スタイルは文化的背景によって異なる

 

 

 

 

組織の構造と文化

 

組織構造の次元

組織構造とは組織における分業と調整の体系（基本的枠組み）
組織は異なる構造を持ち、メンバーの態度や行動に影響する

１  職務専門化（分業）：タスクの細分化の程度

２  部門化：職務を一定の基準に従ってグループにまとめる方法

①     管理の範囲：マネジャーが効果的に調整できる部下の数→組織階層

②     職能

③     製品

④     地域

⑤     顧客

⑥     プロセス

３  権限関係

（１）指揮命令系統 ：原則1系統

（２）集権 — 分権

４  公式化：職務の標準化の程度（職務を明確・ルール化）

５  専門性（プロフェッショナリズム）タスク遂行に必要な専門的な知識・スキル

 

職能別組織：開発、製造、営業など共通の職能別に部門化

1.    長所

•職能部門内での規模の経済

•専門的知識や技能の蓄積

2.    短所

•  部門間の対立が生じやすく、調整が難しい

•  集権的であるために、トップに負担がかかる

•  業績評価が困難

3.    採用の要件

•    安定的な環境

•    単一事業で、製品群が少数

•    規模の経済が重要

事業部制：事業ごとに部門化することで、自己充足性を高めた組織

1.  長所

•     職能間の調整が容易

•     各事業部が「利益責任単位(profit center)」になることで、 業績評価が容易

•     分権化をはかりやすく、トップが全社的戦略決定に集中できる

2.  短所

•     部門利益志向による、部分最適化→セクショナリズム

•     職能別の規模の経済の実現が困難

•     短期業績志向

3.  採用の要件

•     複数の事業を持つ大規模組織

•     変動的な環境

 

マトリックス組織：複数の部門化の方法を組み合わせた組織

1.    長所

•     経営資源の柔軟な活用

•     変化する外部の要求への適応が容易

•     機能面および製品面、両方のスキルの開発

2.    短所

•     従業員が二重の権限下におかれることによる、フラストレーションや混乱

•     コンフリクトが発生しやすく、その解消に時間がとられる

3.    採用の要件

•     少ない資源を複数の製品ライン間で共有しなければならない

•     環境が複雑で、不確実性が高く、製品と機能の両面からの要求が強い

•     コンフリクト解消できるリーダーが不可欠である

 

戦略的事業単位（ＳＢＵ）

1.  日常的な事業のマネジメントを担当する事業部の枠を超えて戦略的な意思決定の単位として考えられた組織

2.  競争者や顧客のニーズといった市場の戦略的要因をベースに設定される

3.  経営資源の機動的な配分を可能にする

 

社内ベンチャー

1.  既存の組織のなかにつくられた新事業開発のための独立性の高い自律的組織

2.  既存企業が社内ベンチャーと同種組織を社外に作ったモノは社外ベンチャー(戦略的分社)

3.  企業家活動と既存企業の持つ豊かな経営資源を融合することで革新性の高い組織を志向

ネットワーク型組織：

自律性の高い小さな単位組織と小さな本社から構成される社内ネットワーク組織と小さな独立企業群が共通のタスクを通じて、必要に応じてコラボレートする社外ネットワーク組織（バーチャル組織はその一例）がある

 

組織デザインの考え方

1.  伝統的な組織デザインの考え方としては、どのような状況においても最適の組織化の原理が存在→ 普遍主義

2.  最適な組織化の方法は状況要因によって異なる→ コンティンジェンシー・アプローチ

組織デザインはトレードオフ要因間のバランス：ベースには「自律と他律」

1.     集権と分権

2.     分化と統合

3.     調和とコンフリクト

4.     有効性と能率

 

機械的モデルと有機的モデル：組織の理念型

コンティンジェンシー要因 (環境、目標、戦略、規模、技術、文化)

1.    環境との関係

2.    戦略との関係

3.    規模との関係

4.    技術との関係

5.    文化との関係

 

環境との関係

組織文化　—関係

組織文化はメンバーが共有している価値・信念・思考のパターン

1.   革新及びリスク性向

2.   細部に対する注意

3.   結果志向

4.   従業員重視

5.   チーム重視

6.   積極的態度

7.   安定志向

組織文化　—レベル

共有された価値観、共有された世界観・思考様式、行動規範

 

組織文化　—強さと下位文化

上位文化：中核となる価値観が強く保持され、共有されている

                                 → 儀式、シンボル、物語などの頻繁な使用

                                 → 従業員の高いコミットメント

                                 → 低い転職率

下位文化：優位な文化と共にチームや部門に共通する問題、目標、体験を反映して形成

組織文化　—機能

モチベーションのベース

経営理念やビジョンが理念的インセンティブとして与えられると、メンバーを動機づけ、心理的エネルギーを喚起させる

判断のベース

多様なメンバーがコラボレートできるためには、ハードな仕組みとしての組織構造とともにソフトな枠組みとしての組織文化の共有が意思決定における判断の基礎として重要である。判断には、価値判断と事実判断があるが、そのいずれにおいても組織文化はメンバーに判断のガイドラインを提供する

コミュニケーションのベース

思考様式や世界観としての組織文化の共有は、共通の意味体系を提供することでメンバー間のコミュニケーションを容易にする

対外的機能

組織がいかにしてビジョンや目標を達成し、環境に適応していくかを外部に伝達することを容易にし、多様なステークホルダーの調整を可能にする

 

組織文化　—逆機能

 環境シグナルに対する感受性の鈍さ、思考様式の均質化

 

価値観の共有

   １  言語やエピソード

   ２  具体的行動の共有

   ３  シンボル

   ４  教育・研修

   ５  選抜

 

世界観や思考様式の共有

•     経営戦略（技術・市場からなる事業の特性）

•     組織構造や制度：価値の制度化

•     具体的モデル（過去の英雄の神話、成功した事業創造や製品）

 

行動規範の共有

•     日常のリーダーシップ行動や英雄に関する神話（価値の体現）

•     儀式（表彰等）

組織文化の3つのレベル（シャイン）（シャイン、清水, 浜田,1989（邦訳）参照）

シャインは、組織文化を「ある特定の集団が外部への適応や内部統合の問題に対処する際に学習した、集団自身によって創られ、発見され、また発展させられた基本的仮定のパターンであり、それはよく機能して有効と認められ、したがって新しい成員にそうした問題に関しての知覚、指向、感覚の正しい方法として教えこまれるもの」と定義している。

そして、文化とは何なのか、の問いに対して、価値、行動を文化の本質の表明として取り扱うことにより、要素を区別した（以下）。＊シャインは，レベル3の「基本的仮定」を文化の本質と考えた。

 

1.   人工物（artifact）

創りだされた物理的・社会的環境のこと。

例）建物（建て方など）、オフィスのレイアウト（幹部の部屋など考え方を反映していることが多い）、服装、社員の振る舞い、理念（公式的な）、行事（セレモニー的なもの、入社式、表彰式など）

2.   価値（value）

この区別での価値とは、議論されたり，疑問視されたり，反対されることもあるレベルのもの。

例）「広告宣伝は常に売り上げを伸ばす」とリーダーが主張したとすれば、それはリーダーの信念に基づいた価値の表明（構成員には納得している人としていない人がいる）。

3.   基本的仮定(basic assumption)

基本的過仮定は、実行上の理論のように、対立もなく議論の余地もないものになる傾向がある。議論されうる「価値」であったものが、主にグループが成功体験を共有することで、その価値は徐々に認知的変容を起こして「仮定」になる。当該組織では、無意識なレベル。

例）「TV宣伝はブランド構築の最も大切な手段のひとつである」が当然のことと考えている企業は、TV宣伝をやめようというような議論がなされる可能性はほとんどない。物事の決定は、1円でも給料の高い者が決めることが当然。前例主義など。

組織間の関係とネットワーク

 

ネットワーク組織＜定義＞

§  ネットワークとは「統一的な命令の範囲外にある複数の主体間の関係（つながり）」

§  つながりとは複数の主体間の間を行き交う情報と財の流れ（相互行為）

§  ネットワーク組織とは「統一的な命令の範囲外にある複数の主体が、特定の共通目的を実現するために水平的かつ柔軟に結合した自律的な組織」

 

ネットワーク組織＜促進要因＞

§  環境の変動性

§  グローバル競争の激化

§  ICTの発展と情報化の進展

§  イノベーションの要請

 

ネットワーク組織＜特徴＞

 

ネットワーク組織＜メリット＞

ネットワーク型	ピラミッド型
全体が自立的ユニットで構成：対等で水平	細分化された仕事で依存：支配･従属関係
ルースな結合	タイトな結合
横断的な情報の流れ	垂直的な情報の流れ
多様なものの見方を許容	単一、明確な目標への従属
統合の手段：共通の価値、戦略ビジョン	結合の手段：権限
複数のリーダーと変化性	単一のリーダーと固定性
情報･意味の創造	情報処理
キーワード：創造性・革新性	キーワード：効率性

§  多様な主体間での相互作用　→学習効果

§  多様な主体の情報交換→不確実性の低減効果

§  緩やかな結合→主体性の発揮

§  取引費用の削減効果

§  社会的正統性を調達しやすい

ネットワーク組織＜デメリット＞

§  活動や組織の不安定性

§  組織としての一貫性の維持が難しい

§  学習効果は上がるが、知識やノウハウを蓄積する仕組みが弱い

 

ネットワーク組織＜関係特性＞

§  関係特性：紐帯の強さ、凝集性

§  弱い紐帯の強さ（グラノベッター,1974）：弱い紐帯は広範囲に展開しているので、新規で、異質な情報や資源に遭遇する可能性が高い→イノベーションの機会

§  強い紐帯の強さ（クラックハート、1992）：暗黙知の共有、相互信頼→強い団結

§  凝集性のあるネットワークは一定の範囲の行為者の間に強い相互作用→知識、情報、価値観の共有と互恵的信頼関係

 

ネットワーク組織＜構造特性＞

§  構造特性：密度、中心性、スモール・ワールド、構造的溝

§  密度：高い紐帯の密度→紐帯の数が増加し、情報や資源へのアクセスの機会が増加→相互作用が増加

§  中心性：ネットワークの中心にいる主体は、情報や資源にアクセスしやすく、影響力を持つ→高い成果

§  スモール・ワールド：高密度なクラスター（直接に相互作用する行為者群）同士が密接に結びついていると、遠くの他のネットワークとのつながりを持つことが容易→６次の隔たり（ワッツ,1999）

§  構造的溝：分断されたネットワーク間では、ブリッジ的な仲介者は情報や資源の交換において有利な地位を占める→構造的溝を埋める企業家像（バート,1992）

 

ネットワーク組織＜次元＞

§  個人、集団、組織の異なる次元での結合

§  組織内ネットワーク（個人間と集団間：ex.プロジェクトチーム）

§  組織内ネットワーク（戦略的提携）

§  組織内フィールド（ex.国際オリンピック委員会）

 

ネットワーク組織＜組織内ネットワーク＞

§  プロジェクトチーム、複数のプロジェクトによって構成されるマトリックス組織

§  部門横断的プロジェクトチームは、スモール・ワールドの応用例

§  ネットワーク組織を構成する個々の組織はフラットな文鎮型組織

ネットワーク組織＜組織間ネットワーク＞

§  グループ経営(Ex.前川製作所）

§  仮想企業体（バーチャル組織）

§  戦略的連携：戦略的目標を達成するために複数の組織が連携(Ex.航空業界の連携)

§  地域の中小企業ネットワーク（大田区や東大阪）

§  産学官の連携

§  産業クラスター：特定分野における関連企業、供給業者、サービス提供者、関連業界に属する企業、関連機関（大学、規格団体、業界団体等）が地理的に集中し、競争しつつ同時に協力している状態（ポーター、1998）

§  シリコンバレーの特徴：新企業の創造と成長を可能にする大学、VC、法律事務所、コンサルタント等からなる多様な組織のネットワーク

 

ネットワークとしてのソーシャル・キャピタル

経営資源としてのネットワーク

§  ネットワークは、経営資源を流通させる回路となっており、有効なネットワークは重要な経営資源と考えられる→ソーシャル・キャピタル（社会関係資本）としてのネットワーク

§  ソーシャル・キャピタルは社会的ネットワークを通じてアクセス、動員される社会構造に埋め込まれた資源：個人が直接的、間接的にアクセスできる他の主体が所有する個人的資源と関係的資源（地位的資源のような社会構造に埋め込まれた資源） →直接的な関係を超えて広範な資源動員を可能とする→「大切なのは何を知っているかでなく、誰を知っているかである」

 

ソーシャル・キャピタルと信頼

§  信頼の意義：多様な主体が協働し、価値あるものを創造するための基本要素となるのが信頼

§  ドラッカー：組織は力に基づいてではなく、信頼に基づいて構築される→信頼はソーシャル・キャピタルの基礎であり、つながりとコミットメントの基礎→リーダー行動が重要

§  信頼の三つの次元

制度的信頼：契約遵守に対する低い次元の信頼

能力的信頼：役割を遂行できる能力に対する信頼

意図的信頼：責務と責任を果たす意思に対する信頼

§  信頼は社会関係資本の産物であると共に源泉でもある→コラボレーションの前提条件

 

２つのソーシャル・キャピタル

§  特定の地域文化に根ざした濃密で、豊かな社会コミュニティから発生する経済アクター間の信頼が基礎（パットナム、1993）：
コミュニティが信頼を醸成し、市民生活のネットワークを基礎づける

§  技術革新と競争力に関連する目的を追求する事を通じて生まれた信頼関係がベース：
技術革新に貢献するという、成果をベースにした信頼が社会関係資本を構成する要素であり、ネットワークの紐帯となっている

 

イノベーションとネットワーク

§  イノベーションのアイデアや機会の発見においては、弱い紐帯が貢献

§  資源動員の為、信頼に基づくソーシャル・キャピタルが不可欠で、強い紐帯に依存

§  弱い紐帯と強い紐帯をつなぐ「場」がイノベーション・プロセスにおいて重要

§  Radical Innovation：分断されたネットワークを繋ぐブリッジ的紐帯が機能

§  Incremental Innovation：強い紐帯をベースとした凝集性の高いnetworkで生起し易い

 

場とネットワーク

場とは情報的相互作用の容れもの（伊丹,2005）•  場の要素

1.  有効なテーマ

2.  適切な参加者

3.  解釈コード

4.  情報のキャリアー：F2F, On-line, conference

5.  連帯欲求

ネットワークと場の違い：コンテクストの共有度と連結度の差異

 

 

 

組織変革

 

イノベーションの必要性

§  企業が苦境に陥る原因：

外の流れ（環境）と内の流れ（企業内）の不適合

1)頻繁かつ構造的な環境変化→イノベーション創出能力が鍵

2)既存の経営の延長に安定は無い

§  有効性(effectiveness) VS 能率(efficiency)

§  成長(growth) VS 発展(development)

 

変革のトリガー（D.A.ナドラー,1998）

変革の領域

§  技術イノベーション(technological innovation)

            –   製品・サービス(product/service)

            –   工程(process)

§  経営イノベーション(managerial innovation)

            –   組織(organization)

            –   人事(people）

            –   戦略・政策(strategy/policy)

§  ビジネスモデルのイノベーション(business model)

 

変革のタイプ

§  破壊的 (disruptive innovation)  vs 持続的 (sustaining innovation)

§  収斂(convergence)=組織要素の統合化プロセス

vs

新しい方向付け(reorientation)=既存のパターンが破壊され、新たなパターンが創造

§  連続(continuous) VS 不連続(discontinuous)

 

破壊的イノベーション

§  破壊的か否かは、技術の特性ではない

§  持続的技術にも、漸進的なものもあれば断続的なものもある

§  持続的か破壊的かは、市場との関係で決まる

•持続的イノベーションは主要市場のメインの顧客の評価指標に従ってその性能を向上させる

•破壊的イノベーションは、全く異なる評価基準を市場にもたらし、主流市場の観点からは性能が既存の製品より劣るが、新しい少数の顧客からは評価される

 

断続的均衡モデル:タッシュマン&ロマネリ.1985

 

断続的均衡モデル：タッシュマン&オライリー.1997

 

不連続的変革と漸進的変革

§  漸進的変革：組織が問題点を取り除きながら、効率を改善していく絶え間ない変革のプロセス

§  不連続的変革：複雑かつ広範な変革であり組織を構成する要素間の再編成が行われる

変革のプロセス

変革のサイクル

1.   トリガーイベント

変革のきっかけとなる出来事であり、環境の変化から生じる

2.    変革の必要性の認識

環境の脅威がすべて認識されるわけではない。リーダーが環境の変化のなかで、戦略目標と実績のギャップを戦略や組織の要素との関係の視点から見極めることができるか否かがポイントである。

3.   変革の方向性の設定と連携の構築：

ビジョンを創造することによって、変革の方向を組織に伝え、コアとなる「変革のエージェント」の組織化を行う→組織のクリティカル・マスが変革のビジョンを受け入れる

4.   変革の実行

•   戦略の再定義と必要な業務の決定

•   組織の構造、システム、プロセスの再デザイン

•   組織の職場環境の再構築

•   人材配置の見直し

•   政治的プロセスへの対処

5.   変革の定着化：

•    戦略の再定義と必要な業務の決定

•    組織の構造、システム、プロセスの再デザイン

•    組織の職場環境の再構築

•    人材配置の見直し

•    政治的プロセスへの対処

 

変革のリーダーシップ

＜事例：旭山動物園はなぜよみがえったか？＞

§  「動物園とは何か」に関する基本的問いかけと知恵集めの場づくり・実験

§  目指す動物園の理念の明確化

§  小菅園長の登場とリーダーシップ

§  「生態展示」「行動展示」という戦略

§  飼育係の活躍の舞台→リーダーシップの連鎖

§  お客さんと従業員の感動の共有：顧客満足と従業員満足の共振

§  未完成の魅力→イノベーションの継続

変革への抵抗と克服

個人的抵抗	組織的抵抗
習慣	慣性
安全	専門性への脅威
経済的要因	既存の権力関係の脅威
未知に対する不安	既存の資源配分への脅威
選択的情報処理

→克服：コミュニケーション、参加、サポート、交渉、操作及び吸収、強制

組織開発による変革のマネジメント

 

組織開発とは

組織構造や制度の変革からグループ及び個人の精神的カウンセリングセッション迄を含む変革のテクニックや干渉方法の総体を意味するシステマチックで計画された変革を意味する

 

構造的インターベンション

§  組織構造の再構築

§  新しい報酬システム

§  組織文化を変える

 

タスク・技術へのインターベンション

§  職務再設計：職務転換、拡大、充実、自律的ワークチーム

§  社会技術システム：
職務の再設計は職務が求める技術的要求と「社会的要求」の統合が必要

§  労働の質：職場における人間らしさの追求

 

人間に注目したインターベンション

§  感受性訓練：構造化されていないグループの相互作用を通じての行動変化

§  調査のフィードバック：
アンケート調査を通じて組織のメンバーの態度を評価し、メンバー間の見方の相違を発見し、それを解決する

§  プロセス・コンサルテーション：
コンサルタントがクライアントに対して、業務プロセスで 発生する重要な問題をどのように捉え、理解し、対応するかに関して「一緒に」考え、援助する

§  チームビルディング